第二节 危机情境——让每一个人都保持危机感（1 / 2）

第二节 危机情境——让每一个人都保持危机感

2018-04-15 作者： 孙科炎；刘鹏

第二节 危机情境——让每一个人都保持危机感

组织遭遇到的危机是逐步显现的，管理者害怕员工看到危机状况产生恐慌情绪，影响组织的稳定，因而常常封锁消息，这样通常造成更大的危机，也不利于积累变革的动力。

组织成员因为意识不到危机的发生，也就不能理解变革的压力和必要性，在这种情况下推动变革是很困难的。

在韩国，三星电子是一家在很多方面都领先的电子产品公司。它以消费者为导向，占有最大的市场份额，产品质量极佳。

公司习惯于用特定的方式经营。很多产品的经营和销售在韩国行之有效，但到了美国后却并不顺利。这位三星在美国的负责人深信三星在海内外应该以不同方式经营，但是这一点却并没有被韩国的高管们所理解。因此这位负责人就创造了一次无可回避的经历。他让50多个高管乘上飞机，一起去参观美国的商铺。

对比是惊人的。韩国的电子产品在小商店中出售，而美国则是在大型商场里。在韩国，三星电子的产品都陈列在最好的销售架上，而在美国，却被放置在清仓处理库内，不仅处在行业领先者如索尼之后，甚至不如二级制造商松下。三星的管理者们看到他们的产品陈列的场所，用手擦拭着产品上的灰尘，听着顾客们兴奋地讨论着竞争对手产品的特点，品尝着竞争对手在美国的领先地位所带来的嫉妒。

三星品牌在韩国国内备受尊崇，在美国的上流社会却不是。三星的管理者们无法回避这种体验。整个团体踏入一家又一家的商场后，这种滋味更是重复了无数遍。他们身处其中无法逃避，结果，这种对比最终带来了强烈的效果。

组织的高层管理者看到组织面临的危机，变革的决策就有了动力。