第八节 个性化——僵化是一种管理灾难（1 / 1）

第八节 个性化——僵化是一种管理灾难

2018-04-15 作者： 孙科炎；刘鹏

第八节 个性化——僵化是一种管理灾难

具有很强的制度化和正规化的强势文化有利于组织文化的稳固与传承，但是过度强调则会陷入僵化的泥潭，反而不利于组织文化的发展。

当年迪斯尼公司员工的大罢工事件，一个重要原因就是对于迪斯尼固有文化，在形势的变化面前，组织管理层与员工逐渐显现出来的理解过于对立，难以调和。

早年迪斯尼乐园的管理层着重于培育一个以家庭为主题的组织意识。对员工而言，迪斯尼乐园是一个有如家庭般团结的组织，员工由此从雇员的角色变成了组织这一大家庭的成员。比如说，他们会以名字来称呼同事、老板等。这种非正式的越级称呼方式拉近了员工与管理层的关系，也间接增强了员工对组织的归属感。

然而，20世纪80年代开始，美国经济陷入低潮，外部竞争加剧，迪斯尼乐园面临成本增长、利润下滑的局面，这使得管理层开始把经济考量放在第一位。员工认为管理层不再重视他们的福利，对此深表不满。

1984年底，管理层为了开源节流，准备冻结员工两年的年薪，削减员工福利待遇。结果，许多员工表示震惊、愤怒，他们觉得管理层违反了已故迪斯尼先生所提倡的“待组织为家庭”的共识。

于是，迪斯尼乐园员工开始了22天的罢工行动。员工声称管理层对雇员实行不公平待遇，并投诉说削减工资不是对待“家人”的办法。公司管理层也尝试以“家庭”隐喻为其削减工资与福利的行为进行辩护——家庭生活有时难免遇到困难，为了生存下去，成员必须做出某些牺牲——然而，员工们却不接受这样的解释。

迪斯尼的案例为相信自己可以操控文化为之服务的管理者敲响了警钟。一方面强势文化有时也意味着脆弱，尤其是当危机来临时可能给组织带来灾难；另一方面，操控文化本身也面临风险，人们有时对于塑造信念和价值观的行为十分反感，认为这是一种操纵和冒犯。

因此，作为隐性控制的文化策略并非无往而不胜，管理者仍需小心谨慎。至少对于上述那些规范的制订者来说，适度模糊可能比细致入微更加明智。

其实，从文化的本义出发，一定程度的差异是正常的，也是应当容忍的。组织一旦形成了自己独特的个性化的文化，对员工和组织而言都是一种进步。

Google的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林在斯坦福大学的学生宿舍内共同开发了全新的在线搜索引擎，然后迅速传播给全球的信息搜索者。Google 目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务，用户可以在瞬间得到相关的搜索结果。

虽然成长迅速，但Google给人的感觉依然是一个小公司。在位于美国加州的公司总部，员工在公司的“查理之家”就餐，从琐碎的事情到技术上的的问题，他们无所不谈。

Google的文化是不拘礼节的。员工的工作场所密集度很高，常常是三四个人共用一块地方，里面可能还有沙发和狗。公司几乎没有什么层级，员工戴着各式各样的帽子在公司活动。

文化管理陷入僵化对组织来说是一种灾难。提倡并发展一种个性化和多样化的文化，才是文化管理的应有之义。