第一节 归因错误——团队领导并非乐队指挥（1 / 2）

第一节 归因错误——团队领导并非乐队指挥

2018-04-15 作者： 孙科炎

第一节 归因错误——团队领导并非乐队指挥

团队建设的好与坏直接决定了领导功效的成败，如何构建一个强势团队，是每一位领导者都应该深思的问题。

当一个交响乐乐队在舞台上演奏时，尽管乐团的每一位成员对整场演奏来说，都有着举足轻重的地位，但是，观众的目光却只聚焦在指挥者身上，指挥者在指挥台移动，宛如演奏自己的大提琴般指挥着乐队。当演奏结束的时候，若演奏成功，观众会报以热烈的掌声，而指挥者也会满面春风地面向观众接受观众的喝彩；若演奏不成功，观众们则很容易把乐团的失败视为指挥者的失败，甚至参与演出的人也会做这样的判断。

这种现象很有趣，反应了人们在对一个团队结果的成败得失归因时，很容易将成功或失败的原因归结为领导者，心理学家把这种现象叫做“领导者归因错误”。日常生活中，人们很容易犯这种错误。

比如，当一个手术团队成功地实施了一台艰巨的外科手术的时候，受到病人家属的感恩戴德的，往往是主刀医生；当飞机遇到严重的的飞行问题，通过机组人员的不懈努力，终于找到了解决问题的方法，并安全着陆时，受到乘客掌声的，往往是机长；当一个生产团队创造了一项新的工厂生产记录的时候，得到荣誉和嘉奖的，也往往是领导者。

领导者归因错误之所以会发生，是因为人们往往习惯于将责任归因于外在的可见因素而非背景因素。在一个团队活动中，领导者及其行为是显而易见的，而塑造团队绩效的整体结构和环境特征往往很模糊，因此会被人们忽视。

研究发现，在以下几种情况下，企业员工更倾向于把公司的业绩状况归因于领导者的能力：

1.企业绩效特别好

当一个企业做的特别好，公司事务有条不紊，业绩节节攀升，在业界声名远扬，员工的士气普遍高涨时，员工通常会把企业的成就归结为领导者，认为企业之所以如此，是因为领导干得好，老板有本事。

联想公司从1984年创始到2005收购INM的PC机业务，开始向国际化进军，历时二十余年，经历了一次又一次的变革和胜利。联想人认为，联想的每一次胜利，都离不开创始人柳传志的心血。柳传志常用自己秉承的原则“事情要一步一步来，每一步都要扎扎实实”来教导员工，员工在柳传志的教导下成长很快，所以他们才能在商海中驾驭联想这艘远洋巨轮，乘风破浪地一往无前。

当企业运营正常、业绩平稳的时候，人们并不习惯于把企业的发展结果归结为领导者，而更多归结为员工共同的努力。只有当企业取得了如联想公司那样的成绩时，人们才倾向于把原因归结于领导者。