第四节 目标责任制（1 / 2）

第四节 目标责任制

2018-04-15 作者： 齐忠玉

第四节 目标责任制

很多企业为员工工作规划了很多严格的数字要求。但是，数字本身并不足以使员工工作绩效越来越精益。如果缺少了目标值，少了目标责任安排，那么数字永远只是僵死的数字而已。

松下电气公司前任质量管理中心的处长伊藤让，对“目标责任制激励员工工作更精益”这个论断做了这样的注解：

“这是我在一家电视机工厂观察焊锡工人工作时，很有趣味的经验之一。在那家工厂的焊锡车间里，每一位工人对每个产品要焊10个焊点，每天要做400个产品，所以每天的焊接目标是4000个焊点。假设一个月工作20天，那么每个月的焊接目标是80000个焊点。一部电视机大约需1000个焊点。而焊锡工人被要求缺点率要维持在很低的水平，每500000个至1000000个焊点中，不得超过1个以上的缺陷。”

每位到工厂参观的访客都会对工人们从事如此单调的工作而又不会发生严重失误，感到惊讶不已。显然，这种工作非常单调。但是，由于每位工人都有自己的目标责任，有了在执行任务目标的感觉，即使工作很单调，工人们也能长期保持工作兴趣。

由于目标责任提高了人们的参与兴趣，人们都会更全力地投入到工作中，按既定标准完成任务。当其圆满完成目标责任时，目标责任人的成就感会油然而生，成就感会督促其竭尽全力地实现下一个责任目标。

另外，责任目标制也会加强大家对精益标准的关注，因为精益标准的设定难度、个人达成精益标准的程度与责任目标的最终实现息息相关。当我们感到按照当前的标准很难实现设定的责任目标时，我们会自动自发地提高作业标准要求，无形中加强了精益管理。

目标任务的沟通

美国海军军官迈克尔·阿伯拉肖夫曾在两年时间里，将一艘装备先进却管理混乱、士气低落的军舰，打造成美国太平洋舰队中最优秀的舰艇。他有一句话备受管理者追捧：“这是你的船！要让它成为最好的！”这句话反映出了一个人了解目标责任的重要性，以及他了解个人目标责任后的心理和行为。那么，如何了解自己的目标责任，并更好地履行职责呢？

最直接的硬性规定就是岗位责任书。在每个岗位的岗位责任书上都黑纸白字地说明了每位员工所需要完成的工作任务和所需履行的职责。不过，这些岗位职责书在一定时期内是不变的。为了更具体地规定员工每日责任目标，许多优秀的企业建立了晨会制度，以更灵活地进行目标责任管理。在晨会中，员工们可以针对各自的目标任务加以沟通，从而明确新一天的工作任务，因而工作起来更具目标性。

晨会具有双重关注点，即运行和改进。这些会议通常在责任逐渐增多之时召开。日常活动的核心在于目标责任的确定和对流程的严格执行。晨会的召开主要包括以下四个部分：

在可视化控制所获取的数据基础上，分析、归纳前几日的工作情况和工作成果，对成绩予以表扬，对不足之处提出改进。

根据上级部门的生产计划，分派修正活动和改进任务。

完成前一天任务的目标责任。

敦促员工保持生产现场的良好状态，形成良好的作业习惯。

晨会的安排频率较为紧凑，关注的是建立目标责任并采取解决问题的行动。晨会采取自下而上的形式参与改善，同时会将绩效信息与目标责任予以可视化展示。

晨会的第一项议程通常是当天人员计划。在晨会中，这一项是用可视化的方式展示当天工作的开始位置以及其他任务。一些问题也需要在晨会召开过程中进行沟通和确认，如下。

是不是所有小组成员都应该参加会议呢？

如果不是，那是由谁在哪里开始工作比较适宜呢？

在晨会中，如果意外缺席影响了工作的正常启动，我们怎样才能在不同区域中迅速调拨人员，以确保实现当日工作计划？

在价值流中，有没有哪个部门不能对劳动力与当天工作进行协调？

如果有，应如何进行重新部署，以确保所有工作都按照计划进行？

……

在制造型企业，人们通常会在早班前10分钟内召开晨会，主管将全体生产人员集合到某个区域内进行交流，对当天工作作出简要安排，提升员工的工作热情和积极性。不过，在针对目标任务进行沟通时，也要注意一些事项，以确保晨会开展的高效性。

某企业开始大力推行目标责任制。管理者认为，要想更好地贯彻目标责任，员工必须愿意接受自己的目标责任，这应是工作开始前的必要环节。于是，他们开始在晨会中讨论各自的目标责任。

此后，每次晨会上，争吵之声不绝于耳。当车间主任下达分配给各个小组的工作任务时，员工们便会立即对任务分派计划提出反对意见；当车间主任评价某个小组工作效率低或不良率上升时，他们也会找出各种各样的理由说明原因……但是，始终没有人主动提出改进方案。最终，晨会成了一个众人抱怨和推卸责任的平台。

由上述案例可知，做好晨会上的目标任务沟通，并不是件容易的事。晨会活动的有效开展过程中，必须事先确定晨会的主要内容，把握晨会沟通的方向。

员工也要主动提出完成任务的最佳方略，对于自己遇到的难题要大胆地提出来，与大家沟通，讨论出最佳的解决之法。这样一来，员工便可借助晨会更好地了解自己目标责任的内容、数量、质量、时间等要求，确认目标责任的各项指标要求，以便于执行、达到考核合格水平。同时，员工也可以从晨会上了解自己执行任务时被赋予的权力，以及被分配了哪些实现目标的必须资源，以便更好地完成任务。

关注每一层级

通常情况下，目标责任的分派和对其责任履行状况的评估都在晨会中进行。晨会可被分为三个层级，即小组长和生产人员的会议、主管和小组长的会议、价值流经理和主管及支持团队的会议。每一层级会议都能够证明精益管理关注预期和实际的对比，所以，对于任何层级的会议都需极力予以关注。

小组长和生产人员的会议

生产小组会议的重点是公布前一日的工作绩效情况、当日人力安排计划和轮班计划，并进行当日工作任务的具体分配。这样，我们即可了解到自己在前一日的工作绩效如何，从而确定自己当日工作计划及其他事项；在开工前，再次核实、确认分配给自己的任务是什么，需要承担哪些目标责任。

另外，我们还可以从小组公示板上了解项目计划的大致内容，以了解可以获取哪些外部支持和需要关注的问题。

需要注意的是，这种会议并非组织内部单向的沟通渠道，而要使小组成员能够自由提出问题和建议，然后由组员彼此来解答或者做出及时响应。

主管和小组长的会议

这一层级会议由主管主持，主要内容主要包括前一日工作业绩、当日工作内容和工作趋势图表。通常情况下，小组长会在公示板上出示相关信息，如前一日生产追踪图表、关键流程和设备的运行状态、本周或本月的绩效数据、前一周出现的主要问题、问题严重程度以及所采取的解决措施等。

随后，会议讨论的焦点将被转移到生产追踪图表上。主管和小组长通过追踪图表来了解每一个出现偏差的单位生产时间。至第三层级会议即价值流层面的会议时，他们会再次分析生产追踪图表。主管会阐述发生的事件、采取的响应措施以及是否需要获取第三层级会议中某些管理者的支持。

另外，主管还会设计一个可视化任务分派板，以作任务改善之用。可视化任务分派板由很多行构成，每一行对应一位参与员工的姓名和作业日期，通常是逐天列出，时间长度为一两个星期。主管将任务分配给小组长和支持小组代表，由之负责对生产追踪图表或改进需求作出响应。对于不太正式的观察、定期审查的评定以及分配给主管的活动，同样也会在这一层级会议上产生任务分配。

在此会议上，最重要的就是由员工填写《生产跟踪图表》，标明其目标达成状况。该表内容的真实性和填写时间的科学性，对会议中主管进行问题分析和下一步工作分派至关重要。并且，这一层次会议的决策对员工目标责任的履行会产生极大影响。

价值流经理和主管及支持团队的会议

这个会议是在价值流信息板旁召开的每日价值流会议。在这一会议中，每日绩效数据被加入趋势图表中，涵盖了安全、质量、交货以及成本等内容。

价值流经理在会议上的工作如下：

简要评估当日人员分配情况和前一日生产表现。

分析前一日生产绩效追踪图表，仔细查看它们的完成情况、出现偏差的原因，然后根据这些数据进行公开的任务分配。

在精益管理中，流程的作用更胜于结构，所有支持性团队成员都要对价值流负责。在价值流经理进行新的任务分派后，接受任务的人员必须按时完成任务。